一、安索夫矩陣

戰略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。

安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。

二、標桿分析法

標桿分析法，又稱競標趕超、戰略競標。

總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。

三、波士頓矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用于向其他方面提供資金，發展業務。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。

問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。

四、價值鏈模型

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。

設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：

內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

五、波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業的戰略制定。波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。

六、大戰略矩陣

這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。

大戰略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置于大戰略矩陣的四個戰略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基于兩個評價數值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業可以采取很多戰略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰略選擇，其中各戰略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。

七、定量戰略計劃矩陣

定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）為戰略決策階段重要的分析工具。該分析工具能夠客觀地提出出哪一種戰略是最佳的。QSPM利用第一階段及其第二階段分析結果來進行戰略評價。QSPM的分析原理是：將第二階段制定各種戰略分別給予評分，評分是根據各戰略是否能使企業更充分利用外部機會以及內部優勢，盡量避免外部威脅及減少內部弱點4個方面，通過專家小組討論形式得出的。得分高低反映其戰略的最優程度。也就是說，QSPM輸入信息正是第一階段因素評價結果（是由EFE矩陣及IFE矩陣以及競爭態勢矩陣分析得出）與第二階段備選的戰略（是由SWOT矩陣以及SPACE分析、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣分析得出），QSPM的結果反映其戰略最優程度。

八、競爭態勢分析矩陣

競爭態勢矩陣（Competitive Profile Matrix，CPM矩陣）用于確認企業的主要競爭對手及相對于該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與IFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。

九、麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。

十、魚骨圖分析法

魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發現問題“根本原因”的分析方法，現代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術分析。

十一、戰略地位與行動評價矩陣

戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的。

十二、Mckinsey&GE矩陣法

這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業務單位所采取的策略。

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；

環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。

對于業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。

持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

十三、PEST分析模型

PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指一切影響行業和企業的宏觀因素。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

十四、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的一種方法。

S－優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對于其他競爭對手的優勢；

W－劣勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對于其他競爭對手的劣勢；

O－機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的發展機會；

T－挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。

十五、戰略鐘

“戰略鐘”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。

戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：

1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；

2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。